一般来说，分权程度越高，越能激发出公司的创业精神。但分权也有弊端，部门之间都有墙，每个部门自成一派，都在重复造轮子，一旦进行横向合作就会面临很大难度，每个业务单位考虑的永远都是个人利益最大化，而非整体最优，导致了散装阿里的局面。
“1+6+N”的弊端本质是将平台型组织的复杂协同降维至简单分权的事业部制，在互联网竞争进入生态协同与技术攻坚阶段时，这种“化整为零”反而弱化了阿里的系统竞争力。
好在反思、纠偏一年后，阿里巴巴集团董事会主席蔡崇信在5月底的一场公开发言中再次定调：过去五年，阿里巴巴经历了无数挫折，但通过组织变革和韧性精神，公司已重回正轨。
“一个阿里One Company”的战略思路再次回归，阿里没有像往常一样高调提出战略转型，但启动了一个可以被称为 “一个淘宝” 的战略转型。类似曾经的 “One Ford”“One Microsoft”，或者今年启动的 “一个吉利”，这次转变是在巨变的竞争格局下，一个领先的大公司的重新聚焦。
吴泳铭把此前分散在6个业务部门的决策权集中了起来。
例如，饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，虽然继续保持公司化管理模式，但业务决策执行以电商事业群集中目标、统一作战，是 “从电商平台走向大消费平台的战略升级”。
这一变动意味着阿里几乎所有具备消费属性的业务都已聚拢在淘宝应用内，以淘宝作为主阵地，由蒋凡统一指挥。
在组织架构调整的同时，阿里合伙人团队也进行了“瘦身”。
2025年6月26日，阿里巴巴发布2025财年年报，合伙人总数从26人精简至17人，戴珊、方永新、彭蕾、张勇等9人退出合伙人之列。此次调整后，现任合伙人更加聚焦业务一线，除了集团主席、CEO之外，还包括电商事业群首席执行官蒋凡、高德地图董事长刘振飞、饿了么董事长兼首席执行官吴泽明、菜鸟集团董事兼首席执行官万霖等。
这一变化不仅使得核心管理层进一步年轻化，更凸显了阿里聚焦核心业务、强化业务一线决策权的决心。通过精简合伙人团队，阿里能够更加高效地做出决策，提高组织的灵活性和应变能力，更好地适应市场变化。
通过这一系列的变革，阿里逐渐摆脱了“散装”模式的束缚，实现了从分散到集中、从内耗到协同的转变。
以淘宝闪购为例，在整合了饿了么等资源后，其业务发展迅速。5月2日正式上线，不到一个月，日订单量即超4000万；7月5日，淘宝闪购联合饿了么单日订单突破8000万。业务的融合，产生了巨大协同效应，也是组织改革的一个重要的投名状。
PC时代阿里巴巴是本地创新的代名词，打败eBay和亚马逊，开启了中国互联网公司在全球的声量。移动互联网及AI时代，阿里巴巴在各个垂直领域四面环敌，在规模效应与创新活力之间摇摆。
正如江苏十三个地区形散神不散，早已跨越性的实现了融会贯通，以其独一无二的优势实现了一种竞争式发展，在竞争中合作，在合作中竞争，使得13个地级市均成为了富裕城市。真正做到了散是“十三太保”，聚是“苏大强”。
阿里巴巴回归One Company的转型和落地，也是要成为一家102年长寿企业的一次组织变革，让散装的阿里回归统一，从本次的外卖大战已经窥见了效果。究竟后续成效如何，我们拭目以待。
